22.07.11
Zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 15 maja 1996 r. w sprawie szczegółowej treści świadectwa pracy a sposobu i trybu jego wydawania i prostowania dokument powinien być wydany w dniu rozwiązana lub wygaśnięcia stosunku pracy. Pracodawca ma również alternatywa przesłania go, najpóźniej w ciągu siedmiu dni od tego terminu. pocztą, albo doręczenia w pozostały sposób.
Pracownik, odbierając dokument ma obowiązek sprawdzić, czy zawiera prawidłowe informacje m.in. o: okresie i rodzaju wykonywanej pracy, zajmowanych stanowiskach, trybie rozwiązania albo okolicznościach wygaśnięcia stosunku pracy, a także inne informacje niezbędne do ustalenia uprawnień pracowniczych i uprawnień z ubezpieczenia społecznego. prawdopodobnie również przywołać pracodawcę o zawarcie w świadectwie pracy danych o wysokości i składnikach wynagrodzenia i uzyskanych kwalifikacjach. Prośbę tę pracodawca ma obowiązek spełnić.
W dniu 21 marca 2011 r. weszły w egzystencja nowe przepisy odnośnie konieczności wydania świadectwa pracy po zakończeniu umowy terminowej, jeżeli pracobiorca jest w dalszym ciągu zatrudniony u tego pracodawcy.
Aktualnie pracodawca jest obowiązany podkablować pracownikowi (którego potem zatrudnia na podstawie umowy o pracę na okres próbny, umowy o pracę na czas zarysowany lub umowy o pracę na Chronos wykonania określonej pracy) akt pracy, obejmujące zakończone okresy zatrudnienia na podstawie:
Pracownik jest zatrudniony na podstawie umowy na okres tymczasowy od dnia 1 czerwca 2011 r. do dnia 31 lipca 2011 r. potem chlebodawca zatrudnia pracownika na podstawie umowy na czas oznaczony od dnia 1 sierpnia 2011 r. do dnia 31 października 2011 r., a dalej na podstawie umowy o pracę na Chronos wykonania określonej pracy od dnia 1 grudnia 2011 r. do dnia 31 marca 2012 r. Pracodawca nie musi po zakończeniu każdej z tych umów terminowych demaskować pracownikowi osobnego świadectwa pracy (chyba, że pracownik tego zażąda zgodnie z art. 97 § 13 Kodeksu pracy).
Uwaga! pośrodku powyższymi umowami terminowymi mogą nastać przerwy!
Pracodawca wydaje tymczasem świadectwo pracy zgodnie z dotychczasowymi przepisami, jeżeli w dniu wejścia w życie ustawy (tj. w dniu 21 marca 2011 r.) trwa kolejna układ o pracę nawiązana w okolicznościach określonych w art. 97 § 11 Kodeksu pracy, w brzmieniu obowiązującym przedtem tym dniem. Znowelizowane kodeks stosuje się do umów o pracę zawartych na czas próbny, na trwanie zdefiniowany i na Chronos wykonania określonej pracy, nawiązanych od dnia 21 marca 2011 r.
Jeżeli świadectwo pracy posiada błędy, pracobiorca ma wybór wystąpienia z wnioskiem o sprostowanie (w ciągu 7 dni od otrzymania świadectwa). chyba że pracodawca odmówi sprostowania, pracownik być może nabiec w ciągu 7 dni do sądu pracy z powództwem o sprostowanie świadectwa pracy. jeśli sąd przyzna pracownikowi rację, dopiero pracodawca powinien złożyć doniesienie pracownikowi nowe metryka pracy w ciągu 3 dni od uprawomocnienia się orzeczenia.
Pracownik nie uzyska aczkolwiek sprostowania w części, w której chlebodawca stwierdza, że rozwiązał z nim seks pracy bez wypowiedzenia, z winy pracownika. Chcąc zakwestionować kompatybilność z prawem tego rozwiązania, musi oblać z powództwem o roszczenia z tytułu niezgodnego z prawem rozwiązania stosunku pracy na podstawie art. 56 Kodeksu pracy (uchwała Sądu Najwyższego z 4 listopada 2009 r., I PZP 4/09).
Jeśli pracodawca nie spełni swojego obowiązku i nie wyda w terminie świadectwa pracy, lub wyda niewłaściwe, pracownikowi przysługuje roszczenie o naprawienie szkody. wskazane jest zaznaczyć jednak, że nie uzyska on wyższego odszkodowania niż wielkość wynagrodzenia za czas pozostawania bez pracy z powodu braku lub wydania niewłaściwego świadectwa pracy, nie dłuższy jednak niż szóstka tygodni.
22.07.11
Chętnie zgodziłem się na konferencja i o umówionej godzinie stawiłem się w szklanym biurowcu na obrzeżach Warszawy. Z początku całokształt szło jak po maśle. Uzgodniliśmy formę i prekluzja badania oraz dryg współpracy, kiedy zadałem – jak się zaraz miało okazać – kluczowe pytanie:
- Ile kompetencji chcecie Państwo badać?
- Mamy 40 kluczowych kompetencji – usłyszałem w odpowiedzi – i chcielibyśmy je wszystkie przebadać.
- 40 kompetencji? – nie mogłem uwierzyć własnym uszom.
- Taaak… – moja rozmówczyni poczuła się niezbyt pewnie – Czy to za mało?
W 44% firm badanych z wykorzystaniem Instytut Rozwoju Biznesu modele kompetencyjne zawierają więcej niż 10 kompetencji, niemniej do sprawnego zarządzania kompetencjami w organizacji optymalnym rozwiązaniem jest nie więcej niż 5-6. Aż 49% respondentów uznała, że modele kompetencyjne w ich przedsiębiorstwach działają słabo lub średnio!!! z jakiego powodu tak się dzieje? dlaczego firmy mają szkopuł we właściwym doborze kompetencji? Co powoduje, że modele kompetencji nie spełniają oczekiwań w nich pokładanych? przypadkiem po prostu nie są dobrym pomysłem? ewentualnie inaczej: definiują nie to, czego potrzebują nowoczesne organizacji?
Koncepcja modelu kompetencyjnego, znana z początku jako teoria firmy opartej na zasobach, wywodzi się z wydanej w 1959 r. książki Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm. natomiast prawdziwy jej rozkwit nastąpił dopiero w 1989 r., gdy to C.K. Prahalad i bębny Hamel opublikowali w Harvard Business Review artykuł pt. The Core Competence of the Corporation. tymczasem tekst Prahalada i Hamela odnosił się do organizacji jak instytucji, ale bardzo naprędce okazało się, że z powodzeniem można ten sam koncept stosować do opisu ludzi. obecnie ogromnie raz za razem używa się terminu znajomość rzeczy do definiowania bardzo wielu różnych właściwości ludzi, od zachowań po cechy osobowości.
W dzisiejszym modelu biznesowym, przede wszystkim w Europie, istnieje jakaś irracjonalna wyznanie w systemy. Wielu menedżerów sądzi, że samo inicjacja systemów, zasad czy procedur zmieni coś w ich organizacjach. Ale tak nie jest. Nic na tym świecie nie dzieje się samo. Każdy system potrzebuje napędu. Nawet najlepszy platforma zarządzania za pośrednictwem kompetencje nie zadziała, bez determinacji menedżerów. I to nie wręcz przeciwnie menedżerów HR!
Kiedy jakiś system nie działa w organizacji tak, jak należy, jeśli wykrywamy jakiś błąd, w tej chwili tworzymy nakładkę, której zadaniem jest uszczelnienie bądź doprecyzowanie tego systemu. Zamiast wymierzać sobie pytania o sens takiego czy innego rozwiązania, staramy się ze wszystkich sił wycyzelować je, nierzadko przekraczając ledwie zarysowaną granicę między efektywnością i jej brakiem, pomiędzy użytecznością i bezużytecznością, pomiędzy prostotą i skomplikowaniem. Dotyczy to dodatkowo systemów kompetencyjnych, które funkcjonują w wielu organizacjach.
Kiedy wprowadzamy jakiś system, jaki ma za zadanie rozwój efektywności organizacji, grozi nam to, że z czasami pojawi się wokół niego tak duża liczba procedur, przepisów i dodatkowych oczekiwań, tylu nowych ludzi potrzebnych do obsługi tego wszystkiego, że w konsekwencji efektywność organizacji liczona per capita… naprędce wróci do poprzedniego poziomu!!!
A co by było, gdybyśmy system zarządzania przez kompetencje sprowadzili do zaledwie kilku kompetencji? A być może wręcz do jednej? Mniej kompetencji to w największym stopniu efektywny system. Brian Tracy, jeden z najlepszych mówców biznesowych świata, od wielu lat na liście 100 największych mówców w USA mawia, że poziom komplikacji każdego procesu jest explicite symetryczny do liczby jego etapów. Dla przykładu: jeśli jakiś tok składa się z trzech etapów, jego liczba skomplikowania wynosi 6 jednostek (1 x 2 x 3 = 6). Dla procesu 5-etapowego wzrasta do 120, a proces 10-etapowy to już 3.628.800 jednostek skomplikowania!!! Podobna prawidłowość występuje w przypadku systemów kompetencyjnych. Im więcej kompetencji obejmują, tym są mniej efektywne.
Pytanie jakie należałoby sobie postawić jest następujące: czy można wyróżnić jakąś jedną, szczególną kompetencję, która być może uradzić o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa? Moim zdaniem tak! Jest nią zręczność DO SZYBKIEGO UCZENIA SIĘ!!! Dowody? wybitnie proszę!
Lis wie mrowie rzeczy, ale jeż wie jedną ważną rzecz.
Przysłowie greckie
Chciałbym tu posłużyć się analogią jednego kluczowego wskaźnika biznesowego sformułowaną dzięki Jima Collinsa w jego głośnej (i doskonałej) książce Od dobrego do wielkiego. Jim Collins udowodnił w oparciu o badanie organizacji z listy Fortune 500, że koncentracja na jednej, prostej zasadzie przynosi najlepsze efekty (takich organizacji było na odwrót 11 i owszem one odnosiły pomyślność nieprzerwanie za pomocą co bynajmniej 15 kolejnych lat!!!). Collins nazwał tę zasadę zasadą jeża. Odwołał się tu do słynnego eseju Izaaka berlina pod tytułem Jeż i lis, w którym autor podzielił ludzi na dwaj grupy. Lisy próbują dochrapać się kilka celów zarazem i dostrzegają całą złożoność świata. Jeże upraszczają złożony świat i sprowadzają jego komentarz do jednej naczelnej zasady. Wszyscy najwięksi tego świata byli… jeżami. Freud i jego podświadomość. Marks i walka klas. Einstein i teoria względności. Adam Smith i rozłam pracy. Oni wszyscy byli jeżami! Stanęli przed całą złożonością świata i sprowadzili ją do rzeczy prostych.
Węgierski psycholog edukacyjny Laszlo Polgar sformułował w latach 60-tych teorię, że uzdolnienie się tworzy – a nie rodzi. Postanowił to udowodnić empirycznie. Przeprowadził więc, jak jeden mąż z żoną Klarą, badanie edukacyjny, którego podmiotem uczynił… własną córkę, Zsuzsę (a później dwaj kolejne: Zsofię i Judit). Eksperyment rozpoczęto dopóki Zsuzsa skończyła 4 lata. Rodzice podporządkowali wszystko uczeniu córki gry w szachy. Zgromadzili liczącą ponad 10 tysięcy tomów bibliotekę na zagadnienie szachów i na co dzień poświęcali wiele godzin czasu na ćwiczenia. Jakie poprzedni wyniki eksperymentu? W wieku 17 lat Zsuzsa Polgar, jak pierwsza białogłowa w historii, zakwalifikowała się do mistrzostw świata mężczyzn. W wieku 19 lat poprowadziła swoje siostry (Zsofia – 14 lat i Judit – 12) do mistrzostwa świata kobiet. W wieku 21 lat została pierwszą kobietą arcymistrzynią. Rok później ten szczęście powtórzyła Judit – mając zaledwie 15 lat została najmłodszym arcymistrzem w historii rozgrywek szachowych (wśród kobiet i mężczyzn!!!).
Laszlo i Klara Polgarowie uczynili swoje trzy córki najlepszymi szachistkami w historii tej dyscypliny!!!
W 1994 roku ekipa angielskich badaczy wyruszyła na poszukiwania talentu muzycznego. Wzięto pod lupę 257 uczniów i podzielono ich na 5 grup kompetencyjnych (ze względu na instrument, Chronos poświęcany na naukę, dar socjoekonomiczne itd.). Przeprowadzono szczegółowe wywiady z uczniami i ich rodzicami. Zadawano różne pytania: Jak co niemiara czasu latorośl przeznacza na ćwiczenia? W jakim wieku potrafiło zanucić możliwą do rozpoznania melodię?… I tym podobne. Wyniki były jednoznaczne. W grupie najzdolniejszych młodych muzyków nie udało się odnaleźć żadnych przejawów rozwiniętych zdolności muzycznych. nieopodal to różnice w osiągnięciach były ogromne. Okazało się, że jedynym czynnikiem różnicującym tych najlepszych od przeciętnych była… ilość godzin poświęconych na ćwiczenia. Najlepsi muzycy poświęcali średnio dwójka godzinny na dzień na ćwiczenia, przeciętni – 15 minut. rozdźwięk wynosiła w takim razie 800%!!! I to była kluczowa materia różnicująca talenty od przeciętniaków. A tedy – podobnie jak w przypadku Zsuzsy Polgar i jej sióstr – kluczową kompetencją okazała się zręczność do szybkiego uczenia się.
Korzyści z zastosowania modelu minimum kompetencyjnego:
Robert St. Bokacki
Bibliografia:
Brian Tracy, Turbostrategia, MT Biznes, syreni gród 2010.
Geoff Colvin, zacięcie jest przeceniany, MT Biznes, syreni gród 2009.
Jim Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, syreni gród 2007.
22.03.12
Ważne było że 3 dni pobytu grupy przeleciały jak kilka godzin na parkiecie, w drink-barze, gdzieś pod patio grill’owym lub w jednym z pokoi hotelowych. o ile były namioty i prześliczny widok też nie byłoby problemu. ludzie byli szczęśliwi i bawili się w najlepsze...wszystko się zgadza ale to było 20 lat temu. Dzisiaj jak wyjeżdżamy to chcemy czegoś więcej, chcemy coś pojąć, chcemy z kimś omówić o ważnych rzeczach, chcemy się odprężyd w udziwniony sposób, chcemy zaszaled pod okiem instruktorów testując nowe wynalazki turystyki motywacyjnej. Chcemy więcej bo jesteśmy o wiele z większym natężeniem świadomi i mamy ambicje się modyfikować dzięki obecnym możliwością.
Jeżeli jest to Twoje pierwsze wywiad z wyzwaniem organizacji event’u lub będzie dziesiątym z rzędu, nie zmienia to faktu że należałoby zabrać się do tego w fortel systemowy. Użyłem słowa system planowo ponieważ działania mające na celu celowy efekt w realizacji event’u złożone są z wielu elementów które należy ze sobą umiejętnie połączyć.
A przeto zabierzmy się do pracy, konstruując zestaw pytań podstawowych na jakie będziemy zmierzać odpowiedzi:
1. Jaki gatunek wydarzenia planuje?
a) przedsięwzięcie integracyjna.
b) Szkolenie.
c) Konferencja.
d) Piknik.
e) Wyjazd dla VIP’ów.
f) Inny, reprezentatywny odmiana event’u (survival, adrenalina itp.)
g) wybór łączone np: Szkolenie/Integracja.
2. Gdzie zamierzam uzyskać wydarzenie?
a) W siedzibie firmy?
b) Polska – kto rejon?
c) oprócz granicami kraju – dokąd najlepiej?
3. Jakiego obiektu szukam lub jakiego terenu pod event?
a) Hotel?
b) ośrodek konferencyjny?
c) Pensjonat?
d) Hala sportowa?
e) obszar zielony?
f) Plac miejski?
g) Inne, (lotnisko, strzelnica, tor wyścigowy itp.).
4. jaki posiadam budżet na kompleks projektu?
5. który kosz usług będziemy potrzebować od hotelu/pensjonatu/centrum konferencyjnego?
6. Jak pośredniczyć z obiektami hotelarskimi?
7. jaki data lub terminy mnie interesują?
8. Ile osób potencjalnie weźmie udział w wydarzeniu?
9. Jakich podwykonawców potrzebuję i skąd ich wziąć?
10. Czy potrzebuję pozyskać spedycja dla grupy i dokąd go zamówić?
11. Jak zmniejszyd koszty projektu nie obniżając poziomu usług zamówionych?
12. Jaką umowę sporządzić z podwykonawcami?
13. Jakie ubezpieczenia powinni dysponować zleceniobiorcy?
14. Jak pozytywnie zaskoczyd grupę dodatkowymi, darmowymi usługami?
15. Jak asekurować się poprzednio problemami, które mogą pojawić się podczas trwania projektu?
16. Jak zespolić odpowiedzi na wszystkie pytania w jedną spójną i porządnie funkcjonującą całość?
Jest to wprost przeciwnie bazowy asortyment pytań, kto powinien pojawić się u każdego kto podejmuje się organizacji
firmowego wydarzenia. bezpośrednio mówiąc ilość wszystkich pytań jakie muszą się pojawić gdy bierzemy się za event
spokojnie wykracza prócz mocną 50-tkę. z pewnością chodzi nam o rezultat wartościowy i ominięcie potencjalnych
problemów. Niektórych od tego rozboli łepetyna i mogą wyczuć się nieswojo myśląc o ilości niewiadomych jakie się
przed nimi chwilowo pojawiły.
Odpowiadając sobie na wspomniany asortyment pytań zrozumiecie że wskazane jest o mnogość wcześniej rozpocząć
przygotowania do realizacji wydarzenia dla grupy zorganizowanej a coraz lepiej wsiąść w kooperację z zespołem
osób doświadczonych w branży MICE (Meetings, Incentive, Conferences, Events).
01.07.10
Zaprojektowanie systemu obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie spędza sen z powiek niejednemu menadżerowi. Najważniejsze jest przedsięwzięcie zgodnie z raz określoną metodyką, wtedy na ogół udaje się zaradzić wystąpieniu chaosu informacyjnego. dochodzenie atoli pozostaje: jaką metodykę wybrać?
RSS
01.04.10
Żyjąc w czasach nazywanych wiekiem informacji, która zaczęła być traktowana w charakterze dużej wartości towar, coraz to większe cechowanie ma to, co mówią o nas inni, jak oceniają naszą działalność, czy zechcą być odbiorcą naszych usług i polecać...
RSS
29.08.11
Bilans Kapitału Ludzkiego to badanie monitorujące nasz jarmark pracy. Do 2014 roku, Polska agencja Rozwoju Przedsiębiorczości we współpracy z Uniwersytetem Jagiellońskim, w trakcie 5 edycji badań będzie śledzić, jak zmienia się konstrukcja kompetencji na rynku pracy. Pierwsza model badania, której wyniki zostały zaprezentowane 16 czerwca 2011 roku oprócz badania pracodawców, ofert pracy czy ludności w wieku produkcyjnym obejmowała także badanie instytucji szkoleniowych i oferty szkoleniowej.
Jak wskazują wyniki badania, sektor usług szkoleniowych zagospodarował do tej pory jeno 55% działających w Polsce firm i instytucji (nie licząc sektora administracji) natomiast 13% dorosłych mieszkańców Polski. Świadczy to o stosunkowo niewielkim nasyceniu rynku. Wyzwaniem pozostaje toteż trafienie z ofertą do pozostałych segmentów, które do tej pory nie korzystały z usług szkoleniowych. powinno się podkreślić, że pracodawcy, którzy nie inwestowali w 2010 r. w rozwinięcie swoich kadr zadeklarowali, że nie znaleźli oferty, która by spełniła ich oczekiwania. Wydaje się zatem, że dyspozycja rynku szkoleniowego jest duży, jednak, jak podkreślają autorzy raportu, istnieją silne bariery utrudniające jego aktywizację.
Barier, które zdaniem przedstawicieli branży szkoleniowej ograniczają rozwinięcie sektora szkoleniowego w Polsce, jest wiele. jako pierwsza wskazywana jest procedura przetargowa w wyborze dostawcy szkoleń, która daje zwycięstwo szkoleniom o najniższej cenie a niekoniecznie wysokiej jakości. Na ten obręb wskazało ponad 70% respondentów z firm szkoleniowych. coś koło tego 60% respondentów uważa, że rozszerzenie w branży ogranicza silna konkurencja na rynku – duża liczba podmiotów oferujących szkolenia. wśród barier należy zamienić także niską działanie edukacyjną dorosłych Polaków, którą wolno by w ogóle określić mianem niskiego stopnia rozwoju kultury edukacyjnej, bez ustanku niski rząd zapotrzebowania na wiedzę polskich przedsiębiorstw, silną koncentrację na sektorze edukacji szkolnej i formalnej, niedocenianie w reformach systemu edukacji systemu kształcenia pozaformalnego. Na ten faktyczny stan rzeczy wskazało powyżej 40% respondentów. Kwestią raz za razem uwzględnianą w wypowiedziach, jest brak środków na szkolenia – 57% respondentów uważa, że znacznie ogranicza to możliwość rozwoju ich firmy. nieobecność środków od klientów powoduje, że firmy szkoleniowe nie mają dostatecznych funduszy aby rozwijać własną ofertę szkoleniową, szkolić własnych trenerów czy poszukiwać nowych klientów. Respondenci zwracali uwagę na duże zróżnicowanie jakości oferty szkoleniowej, brak jasnych kryteriów oceny oferty, silną – odbywającą się kosztem jakości – konkurencję cenową pomiędzy firmami szkoleniowymi. Na szczególną uwagę zasługuje stan usług szkoleniowych, od której w sposób bezpośredni zależy skuteczność dokształcania i rozwoju, a w związku z tym osiągnięcie efektu w postaci zdobycia nowych kompetencji czy rozwinięcia kompetencji posiadanych.
Przedstawiciele sektora szkoleniowego przyznają, że podejmują niemało działań zmierzających do zapewnienia wysokiej jakości świadczonych usług. między tych działań znajdują się zarówno takie, które zmierzają w kierunku uzyskania zewnętrznego potwierdzenia jakości świadczonych usług (certyfikacja, akredytacja), zwiększania zakresu współpracy z innymi podmiotami, dającego szansę na współpracę i wymianę doświadczeń (przynależność do izb, stowarzyszeń, partnerstw), jak i takie, które mają kierunek wewnętrzny: ocena prowadzonych zajęć i wykorzystania wyników tej oceny, działania rozwijające kadrę szkolącą. Aż 84% badanych zadeklarowało, że w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy zamierza podjąć działania służące poprawie jakości świadczonych usług. między na ogół wskazywanych planowanych działań znalazły się: wykorzystanie lub pełniejsze wykorzystanie wyników ewaluacji w planowaniu zajęć, doskonalenie kompetencji merytorycznych szkoleniowców, wykorzystanie wyników ewaluacji dla rozwoju szkoleniowców, wykorzystanie diagnozy potrzeb szkoleniowych w procesie planowania zajęć, doskonalenie kompetencji interpersonalnych szkoleniowców i ocena skuteczności prowadzonych zajęć.
Duży działanie na jakość oferowanych usług miały z pewnością projekty dofinansowane ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Z kwestią dofinansowania szkoleń z EFS wiązano zagrożenia dla jakości szkoleń i formułowano postulaty dotyczące działań, które powinny przeciwdziałać dalszemu obniżaniu się tej jakości. Zdaniem badanych, przyczyną obniżania się jakości są wskazywane już przedtem procedury przetargowe, stosowane w przypadku szkoleń finansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego, w których większą wagę przywiązuje się do ceny niż do jakości. Chcąc utrzymywać się dofinansowanie czy wygrać przetarg, firmy zmuszone są obniżać ceny, co więcej jeśli w rozwiązanie oczywisty zagraża to jakości oferowanego kształcenia. Na rynku szkoleniowym, gdzie znaczącym źródłem finansowania są środki europejskie, których wydatkowanie jest regulowane poprzez ustawę o zamówieniach publicznych, silna konkurencja cenowa i wybór oferty najtańszej niekoniecznie musi być korzystne – ani z punktu widzenia beneficjenta ostatecznego (podmiotu korzystającego ze szkoleń), ani interesu publicznego.
Posiadanie akredytacji lub certyfikatu jakości zadeklarowało 36% badanych firm i instytucji szkoleniowych. acz dla respondentów przekonanie akredytacja i certyfikat jakości jest wybitnie różnie rozumiane. Najczęściej wymienianymi typami certyfikatów były certyfikaty ISO, wskazane przez 36% instytucji deklarujących posiadanie jakichkolwiek certyfikatów, natomiast już na drugim miejscu znalazł się wpis do Rejestru Instytucji Szkoleniowych, należyty przy użyciu 22% odpowiadających na to ewaluowanie jako rodzaj akredytacji. Kolejne rodzaje akredytacji czy certyfikatów nie budzą zastrzeżeń, lecz wśród rzadziej wymienianych kategorii pojawiło się na przykład wskazanie na regulamin Dobrych pragmatyk Polskiej Izby Firm Szkoleniowych (jako certyfikatu). zamiar ubiegania się o akredytację lub certyfikat jakości w najbliższych 12 miesiącach zadeklarowało 31% przedstawicieli badanych instytucji i firm szkoleniowych. Najwięcej badanych przedstawicieli instytucji i firm szkoleniowych wskazało, że zamierza ubiegać się o certyfikat ISO (najczęściej takim certyfikatem byli zainteresowani przedstawiciele firm szkoleniowo-doradczych i szkoleniowych a ośrodków dokształcania i doskonalenia zawodowego), malutko mniej zadeklarowało chęć uzyskania akredytacji Kuratora Oświaty (najczęściej przedstawiciele centrów kształcenia ustawicznego, centrów kształcenia praktycznego, szkół językowych i ośrodków dokształcania i doskonalenia zawodowego).
Z deklaracji firm szkoleniowych wynika, że 22% badanych firm i instytucji trzeba do jakiejś izby, stowarzyszenia, partnerstwa. Najwięcej z tych, które deklarują takie członkostwo, należy do izb i stowarzyszeń związanych z motoryzacją i transportem, 16% należy do Polskiej Izby Firm Szkoleniowych, 12% do Izb Gospodarczych, Przemysłowych i Handlowych.
Ponad 9 na 10 badanych instytucji i firm szkoleniowych deklaruje, że poddaje ocenie realizowane dzięki siebie kursy, szkolenia czy inne działania rozwojowe. Stosowane są różnorodne metody oceny jakości realizowanych zajęć, z reguły wymieniano jednak: ankiety rozdawane uczestnikom po zakończeniu zajęć, nieformalne negocjacje z uczestnikami, sprawdziany umiejętności uczestników, wywiady z uczestnikami kursów, obserwacja, egzaminy wewnętrzne. Według deklaracji badanych, w 63% firm szkoleniowych był podejmowane działania służące rozwojowi umiejętności szkoleniowców. Do przeważnie wykorzystywanych działań, które mają czy też szczerze czy też pośrednio mieć na celu do podnoszenia jakości biuro kadr szkolącej współpracującej z firmami i instytucjami szkoleniowymi, należą przede wszystkim szkolenia wewnętrzne (stosowane w 73% firm, które podejmują działania związane z rozwijaniem umiejętności szkolących) i dług szkolących do samokształcenia (67%). Najrzadziej są stosowane negatywne sankcje polegające na odsunięciu szkoleniowca nie rozwijającego swoich umiejętności od prowadzenia zajęć, jednak i tak stosowanie tego instrumentu zadeklarowała 1/4 przedstawicieli badanych firm i instytucji szkoleniowych.
22.07.11
Na zwiększanie wartości bazy klientów są dwa podstawowe sposoby: saturacja obecnej bazy oraz pozyskiwanie. zanim różnymi handlowcami przełożeni stawiają różne zadania. I tak w przypadku niektórych stanowisk handlowiec otrzymuje bazę kilku najbardziej wartościowych klientów w portfelu firmy, a jego zadaniem jest wzmożenie bądź koszty utrzymania przychodów wręcz przeciwnie i wyłącznie na pozyskanej bazie. W innym przypadku, dostaje narzędzia i zadanie szukania na rynku potencjalnych klientów, z których dopiero podstawa powstanie. przeważnie jednak, funkcja handlowca polega na rozwijaniu bazy w pobliżu wykorzystaniu podobnie jak saturacji jak i pozyskania. Ten ostatni scenariusz wydaje się być najwygodniejszym. Handlowiec, w zależności od osobistych predyspozycji, być może skoncentrować się na tym, w czym czuje się najpewniej. Ważne, by pamiętać o znalezieniu równowagi w działaniach, tak aby podstawa no mogła rosnąć. niedbalstwo obecnej bazy kosztem pozyskania, i odwrotnie, może przyczynić się do spadku efektywności działań.
Dobry kupiec za pośrednictwem całą swoją zawodową karierę buduje bazę kontaktów biznesowych. Dobre kontakty notorycznie procentują możliwością pozyskania referencji, które mogą otworzyć drzwi do nawiązania relacji z nowymi partnerami biznesowymi lub do przekonania obecnego klienta do zakupu nowego produktu. świadectwo z pracy dostaniemy tylko od zadowolonego klienta, toteż związki są najważniejszą bronią w arsenale handlowca. Relacje, niedaleko znajomości specyfiki biznesu klienta, są też najlepszym środkiem do saturacji bazy. Klient, który może tyczyć się swojego opiekuna handlowego jak partnera to klient, dla którego handlowiec jest autorytetem w swojej branży. Co za tym idzie, produkt, czy rozwiązanie, które poleci taki handlowiec-autorytet, petent potraktuje prawdopodobnie jak aparat rozwoju własnego biznesu.
Chcąc skoncentrować się na pozyskiwaniu nowych Klientów z rynku, nie mówiąc o referencji (kluczowych na etapie nawiązywania kontaktu) istotną rzeczą jest również rozpoznanie branży, w której działa Klient. ze względu dobremu rozpoznaniu i porównaniu informacji z już posiadanymi na temat innych klientów z tej branży, handlowiec ma szansę uszyć" ofertę na miarę dla nowego klienta, wskutek czemu ten uzna go za profesjonalistę już podczas pierwszego spotkania. A przysłowiowe pierwsze danie wrażenie, ano jest w owym czasie najważniejsze. pierwsze spotkanie ani chybi powinno sprzyjać poznaniu Klienta, ale już poprzednio nim należałoby znać strukturę firmy i znać z kim się spotykamy.
Sprzedawców na rynku są tysiące. Działają w różnych branżach i raz za razem mają kontakt z tymi samymi osobami decyzyjnymi u naszych Klientów. jeśli chcemy się bądź co bądź uhonorować na tle tej masy, najlepszym sposobem jest zaistnienie w świadomości Klienta nie jak sprzedawca, ale jako dostawca biznesowy. aczkolwiek nie można nie pamiętać o tym, że aby to osiągnąć, klienta oraz trzeba traktować po partnersku.
Paweł Ryng, kontrahent Biznesowy Polkomtel S.A.
Prowadząc szkolenia dla handlowców, zwracamy im uwagę, że ich dobra historia z klientem i traktowanie klienta po partnersku to jedyna wyjście do trwałego sukcesu. Przy czym należy też pamiętać, że gdy mówimy, czy piszemy, o sprzedaży relacyjnej, zarządzaniu relacjami z klientem czy marketingu relacyjnym, nie mamy na myśli relacji w potocznym rozumieniu tego słowa, tj. jako budowania sympatycznej atmosfery czy personalnego dobrego kontaktu. Te ewidentnie pomagają. niemniej w sprzedaży chodzi o budowanie więzi biznesowej, a tej nie da się dokonać bez zrozumienia potrzeb klienta, okazywania troski czy wyprzedzania jego oczekiwań. Handlowiec, aby zarabiać, potrzebuje ciągłego rozwijania swojej bazy, więc tak istotne są rekomendacje, polecenia, jakie przypuszczalnie uzyskać od swoich zadowolonych klientów. Robert Grzybek, GM Solutions
Polkomtel S.A. - właściciel sieci walor z pomocą swoich najbardziej efektywnych partnerów biznesowych i konsultantów firmy doradczo- szkoleniowej GM Solutions przekazuje Państwu porządek materiałów opracowanych przy użyciu handlowców-praktyków na kwestia kolejnych etapów realizacji działań sprzedażowych. Mamy nadzieję, że materiały spotkają się z Państwa zainteresowaniem i że zawarte w nich wskazówki okażą się pomocne w realizacji Państwa zawodowych wyzwań.
22.03.12
Od dziesięcioleci zadawano sobie pytanie, co sprawia, że jedne osoby lepiej a inne gorzej sprawdzają się w charakterze liderzy. Badacze tego tematu przedstawiają parę odpowiedzi na to pytanie.
Obserwacja wielkich przywódców prowadziła do konkluzji, że ewentualnie szycha się rodzi z predyspozycjami lidera albo na nieszczęście nie. Taki przekonanie dominował do końca lat pięćdziesiątych. W tym czasie koncentrowano się na ustaleniu, jakie cechy wspólne mają wszyscy przywódcy, aby zatrudniać w organizacjach takie dopiero co osoby na stanowiskach kierowniczych. Założenia były, co najmniej interesujące, a jak z wynikami? Ustalono, że skuteczny przewodzący charakteryzuje się: a)zapałem i ambicją, b)chęcią kierowania innymi i wywierania wpływu, c)uczciwością i rzetelnością, d)pewnością siebie, e)inteligencją, f)rzetelną wiedzą techniczną związaną z zakresem odpowiedzialności[1]. Nie wszystkie z wymienionych cech są związane liniowo z umiejętnościami przywódczymi, przykładem jest np. inteligencja. Zdolności przywódcze rosną pospołu z poziomem inteligencji do pewnego poziomu, do góry którego zaczynają spadać. Lider o wysokim ilorazie inteligencji widzi - jak mówi Alistair Cook [2] - nie dubel strony problemu, ale 23. dlatego też bardzo chmurny poziom inteligencji negatywnie wpływa na efektywność kierowania. Samo posiadanie przedstawionych cech też nie gwarantowało skuteczności w przewodzeniu. Poszukiwania gildia przywódcy nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Nowe, ożywcze idee napłynęły co do jednego z rozwojem behawioryzmu, kierunku koncentrującego się na zachowaniach. Pojawiła się kolejna kontrakcja na pytanie co wyróżnia skutecznych liderów.
Zamiast poszukiwać tych, którzy "z natury" są liderami skoncentrowano się na rozwijaniu umiejętności przywódczych poprzez odpowiednie programy szkoleniowe. Robert Blake i Jane Montoun zdefiniowali style zarządzania, będące zachowaniami, wrysowując je w układ współrzędnych, na którym jedna oś odpowiadała koncentracji na realizowanych zadaniach, a druga - na ludziach. Albert Einstein mawiał, że wszystko powinno być sprowadzane do postaci możliwie najprostszej, ale nie prostszej. stanowisko na ludzi i na rafa krocie wyjaśnia, ale czy wszystko? Zwolennicy teorii sytuacyjnej zauważyli, że nie można przekazać jednej odpowiedzi na testowanie o to, co warunkuje pomyślność w przywództwie. Każda oddźwięk będzie się zaczynała od frazy...
Wyobraźmy sobie dwóch przywódców. Jeden z nich to stary agencji reklamowej, pozostały w przyjaznych stosunkach ze swoimi podwładnymi, którzy wbrew "demokratycznego" klimatu firmowego uznają jego władzę. A w tym momencie spójrzmy na dyrektora odpowiadającego za produkcję wymagających niezwykłej precyzji urządzeń powstających obok wykorzystaniu zaawansowanych technologii. Jego władzę ogranicza silna funkcja związków zawodowych, część pracowników produkcyjnych uważa go za osobistego wroga. Czy istnieje idealny styl kierowania sprawdzający się zarówno w jednej jak i drugiej sytuacji? Takie sprawdzanie zadał sobie Fred Friedler i odpowiedział na nie krótko: "Nie". Według niego celowy styl kierowania wyznacza przypadek określana z wykorzystaniem trzy czynniki: jakość relacji między liderem a grupą, konstrukcja zadania a właściwość miejscowa posiadana dzięki lidera. Friedler zakłada, że wyjście kierowania ludźmi poprawny danej osobie, jest w miarę stały, podobnie jak osobowość. W związku z tym, co zrobić, jak droga pracy lidera nie pasuje do sytuacji? "Zmienić lidera" - odpowiedziałby Friedler. w wyższym stopniu optymistycznie na giętkość przywódcy patrzą twórcy innego podejścia sytuacyjnego Hersey i Blanchard. Podkreślają oni zasadnicze cechowanie czynnika sytuacyjnego - jakim jest dojrzałość podwładnych. Im mniejsza tym lider winien oszczędzać się bardziej dyrektywnie. Dojrzałe zespoły o wysokim poziomie motywacji i kompetencji oczekują od przełożonego po największej części przedstawienia ambitnych zadań, które realizują - w dużej mierze - samodzielnie. Założeniem jest, że prowadzący może i ma obowiązek podporządkowywać swój styl zarządzania do podwładnych. Dotychczasowe rozważania pokazują, że obrotny przywódca, to niekoniecznie ten, kto ma określone cechy. grunt jest, albowiem jak je wykorzystuje w działaniu i jak dostosowuje swoje zachowanie do sytuacji. Rodzi się w związku z tym pytanie, jak prowadzący winien działać we współczesnych organizacjach. Czy specyficzna sprawa wielu dzisiejszych firm wymaga jakichś specjalnych umiejętności od kierowników i dyrektorów, którzy pragną angażować się na innych? W tej sprawie oddajmy głosowanie przewodnik zarządzania, inaczej autorom, którzy sięgają w przyszłość i dostrzegają to, co dla innych stanie się oczywistością nie prędzej za jakiś czas.
W dzisiejszych czasach stała jest tylko zmiana. Wysoka niestałość otoczenia biznesowego, mus budowania uczących się organizacji reagujących na zmiany otoczenia, konieczność konkurowania w warunkach globalizacji, nowe technologie sprawiają, że współczesne firmy nie mogą obejść się bez przywódców. Jakimi przywódcami powinni być współcześni menedżerowie? Joseph Boyett i Jimi Boyett [3] w pracach guru zarządzania zauważają trzy główne zmiany w podejściu do przywództwa. Organizacje potrzebują liderów, którzy są: w wyższym stopniu wizjonerami niż strategami, w wyższym stopniu opowiadaczami historii niż dowódcami, bardziej agentami zmian i sługami niż architektami systemów.
Przywódcy powinni być raz po raz z większym natężeniem wizjonerami - nie dlatego, że strategie są niepotrzebne, a wręcz przeciwnie, dlatego, że ich oznaczanie rośnie. choć sama strategia nie wystarcza, jeżeli nie zainspiruje się ludzi do jej realizacji. Zadaniem wizjonera jest dać do zrozumienia cechowanie zmian, jakie będą udziałem ludzi. blond i na miejscu film przyszłości ukierunkowuje wysiłki, komunikuje standardy, wyzwala entuzjazm, nadaje sens i znaczenie codziennym czynnościom. Martin Luther King pewnego dnia stanął nim ludźmi i opowiedział o swoim marzeniu - kraju bez podziałów rasowych. Chciałby, aby "czwórka jego dzieci sęp w narodzie, jaki nie osądza nikogo na podstawie koloru skóry, ale cech charakteru". Przemówienie to miało niezwykłą siłę oddziaływania, więcej niż do historii i stało się początkiem przełomu w podejściu do kwestii równouprawnienia. Martin Luther King wykorzystał siłę opowiadania historii, która niejednokrotnie przewyższa dyspozycja oddziaływania poprzez wydawanie rozkazów i stosowanie przymusu. Z tego powodu współczesny przywódca powinien być mniej dowódcą, a bardziej opowiadaczem historii. Psycholog Howard Gardner [4] uważa, że umiejętne bajka historii wyróżnia skutecznych liderów. Nie każde gawęda będzie wpływało na słuchaczy. Martin Luther King był skuteczny, bo jego historie pozwalały ludziom odparować sobie na sondowanie o własną tożsamość i, co nie mniej ważne, jego czyny poprzedni spójne ze słowami. Sukcesy Ronalda Regana niektórzy tłumaczą jego darem opowiadania historii. można znaleźć przykłady "opowiadaczy" związane bez owijania w bawełnę z biznesem. Tom Melohn [5]-prezes North America Tool and Die - puder niezwykłą rzemiosło opowiadania historii o sukcesach swoich podwładnych. Była to jedna z w najwyższym stopniu cenionych przy użyciu jego pracowników forma nagrody.
Od początku dwudziestego wieku przywódcy stojący na czele organizacji stawiali sobie za cel budowanie systemów pozwalających na definiowanie, pomiar i kontrolowanie zachowań pracowników. Pozwalało to na budowanie spójnej kultury organizacyjnej i zapewniało jakiś stopień stabilności i przewidywalności. obecnie w liderach chcemy pojmować raczej agentów zmian. Są to osoby, które pobudzając inicjatywę, przygotowują ludzi na styk z nieznaną przyszłością. Goran Lindahl, prącie najwyższego kierownictwa ABB, wykorzystuje organizowane co dwa miesiące spotkania zarządzających ABB na świecie do stymulowania uczenia się i przygotowywania do zmian. Ćwiczy co do jednego z zebranymi planowanie scenariuszowe. Stawia pytanie jak na inwestycje ABB mogłaby skłonić ewentualna deformacja np. przepisów dotyczących ochrony środowiska, recesja dyplomatyczny lub inne czynniki. Te hipotetyczne scenariusze pobudzają do myślenia i uczenia się. Robert K. Greenleaf [6] posuwa się coraz potem i w swojej książce przedstawia lidera w charakterze tego, kto służy innym. lider jak sługa - ten paragraf widzenia wydaje się nowatorski, aby nie rozmawiać ... kontrowersyjny. Kim podług Greenleafa ma być przywódca służący innym? w zastępstwie kontrolować czy pracownicy wykonują zadania tak jak trzeba, koncentruje się on na stwarzaniu warunków, do tego, aby personel brali obciążenia za zadania i wykonywali je bez konieczności udzielania im szczegółowych instrukcji. stereotypowy przewodzący widział organizację w charakterze piramidę i siebie na jej szczycie. Dla lidera, który służy innym bardziej odpowiednia jest inna metafora, postrzega on siebie jako ogrodnika pielęgnującego ogród, czyli organizację. Efekty swojej pracy mierzy nie tylko osiągniętymi wynikami, ale także zmianami w ludziach. jeżeli rozwijają się, stają się bardziej samodzielni i odpowiedzialni, uważa, że jak kierownik wywiązuje się ze swojego zadania.
Klasycy badań nad przywództwem zastanawiali się czy cechy liderów, ich zachowania, czy też stosowność do sytuacji decyduje o sukcesie w przewodzeniu. mistrz zarządzania postawili przed liderem poważne wyzwanie - być jednocześnie wizjonerem, opowiadaczem, agentem zmian i sługą. Daniel Goleman i jego współpracownicy [7] opracowali koncepcję, która wykorzystuje odpowiedzi klasyków na sprawa przywództwa. A zarazem kierownikom i menedżerom pokazuje sposoby zwiększania skuteczności zarządzania, tak, aby wbudować w obecność wskazówki od guru zarządzania. Wyniki badań przeprowadzone za pomocą Golemana wskazują, że to dopiero co przenikliwość emocjonalna jest czynnikiem odróżniającym liderów -"gwiazdy" od tych przeciętnych. lider może angażować się na ludzi z przyczyny emocjom - to zasadnicze podejrzenie tej koncepcji. To, co mówi i robi przewodzący ma swoje emocjonalne konsekwencje. Większą motywację i zaangażowanie wzbudzają w pracownikach przełożeni, którzy potrafią uwzględniać uczuciowy aspekt przywództwa.
Goleman wyróżnia szóstka zasadniczych sposobów emocjonalnego oddziaływania, nazywa je stylami przywódczymi, należą do nich: charakter wizjonerski, trenerski, afiliacyjny, demokratyczny, poganiacza i dyktatorski. "Wizjonerem" jest lider, jaki wskazuje zespołowi kierunek działania i motywuje do osiągania wspólnych celów. Nie określa szczegółowych sposobów zrealizowania wizji, pozwala ludziom samodzielnie szukać nowych rozwiązań i w zaplanowany wybieg eksperymentować. Potrafi "pociągnąć" ludzi za sobą. Pokazuje, jakie sygnowanie dla organizacji ma angaż każdej poszczególnej osoby. "Trener" pomaga ludziom w osiąganiu lepszych efektów pracy przez rozpoznanie ich silnych i słabych stron oraz pomaganie im w rozwoju ich umiejętności. Zachęca pracowników, aby poprawiali swoje efekty w słabszych obszarach, a dodatkowo wykorzystywali w pracy swoje mocne okolica i opierali na nich swoje aspiracje zawodowe. Lider "afiliacyjny" preferuje tzw. zarządzanie "z ludzką twarzą". Nie traktuje pracowników jak roboty, ale jak istoty ludzkie, które czują i wymagają zrozumienia. Interesuje się ich życiem i podtrzymuje osobiste związki. Dba o dobrą atmosferę pracy. najczęściej cechuje się dużą empatią, czyli umiejętnością odczytywania uczuć, potrzeb i punktu widzenia innych osób. "Demokrata" potrafi stosować się ludzi i użyć ich pomysły. explicite ptak ich o zdanie, stwarzając atmosferę szacunku i zaufania. Potrafi przyjmować dodatkowo krytykę. załoga mają poczucie, że uczestniczą w decyzjach podejmowanych w firmie i w wyższym stopniu angażują się w pracę. "Poganiacz" ustala wysokie standardy pracy tak jak dla siebie jak i dla swoich pracowników. Nastawiony na sukces, koncentruje się na nieustannym poprawianiu wyników i znajdowaniu sposobów na lepszą i wydajniejszą pracę tak jak swoją, jak i swoich podwładnych. "Dyktator" preferuje rządy "silnej ręki". Sam podejmuje decyzje. Wydaje polecenia w sposób zdecydowany, apodyktyczny i nie znoszący sprzeciwu. Przywiązuje dużą wagę do kontroli, nie lubi dzielić się władzą i odpowiedzialnością. jaki z tych stylów wybrać? To zależy od konkretnej sytuacji. kiedy biznes przeżywa kryzys i nic bardziej błędnego nagłe zdecydowane działanie prawdopodobnie ją uratować stery powinien opanować "dyktator". podobnie jak w przypadku, kiedy brygadzista zaczyna pracować z nowym, niedoświadczonym zespołem, wtedy jasno, dyrektywnie komunikuje cele i standardy, przydziela zadania. acz z zespołem kompetentnych i zmotywowanych osób, tzw. "młodych lwów", które czekają na wyzwania, niezłe wyniki może dochrapać się "poganiacz". Styl ten będzie tymczasem nieodpowiedni, gdy ludziom brakuje umiejętności, nie wcześniej powinien wpisać "trener". Skuteczni liderzy wyróżniają się tym, że biegle władają co w żadnym wypadku czterema stylami. Każda organizacja ma "proporcję stylów", najlepiej sprawdzającą się w danej kulturze organizacyjnej. Obserwacja skutecznych przywódców w danej firmie pozwala trwać reperkusje na testowanie jakie to style. plan uwzględniająca emocjonalny aspekt działań lidera łączy w sobie trzy istniejące podejścia do przywództwa. Podobnie jak behawioryzm koncentruje się na pewnych sposobach zachowania nazywanych stylami przywódczymi. Zakłada, że stosowanie odpowiedniego stylu zależy od sytuacji. ponadto uwzględnia pewne osobowościowe predyspozycje do wykorzystywania każdego ze stylów. Daje ona liderom cielesny "zestaw narzędzi" do stosowania, aby dać radę czemuś wyzwaniom przyszłości. znać organizować wizje, opowiadać historie, będąc zarazem agentem zmian i sługą. Jakie są efekty działań skutecznego lidera? Klasę przywódcy można odgadnąć po jego ludziach. Ważne jest, jakie osiągają wyniki, ale też, kim się stają. schemat powszechnego przywództwa[8] - efekt kolejnych badań tego tematu - pokazuje, że współczesne organizacje nie będą w stanie przetrwać, jeżeli rząd ograniczone zostanie tylko do ścisłej kadry kierowniczej. Liderzy, inaczej osoby, które biorą obciążenie i potrafią doprowadzać wpływ, potrzebni są na każdym poziomie hierarchii organizacyjnej. nieomalże ktokolwiek przypadkiem się tego nauczyć. Przywódca, to tylko osoba, która wspiera innych, aby byli liderami.
Przypisy [1]S.A. Kirkpatrick, E.A. Locke, Leadership: Do Traits Matter?, "Academy of Management Executive", May 1991, s. 48-60 [2]P.Makin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny: Zarządzanie ludźmi w pracy, publikator Naukowe PWN, Warszawa, 2000 [3]J. Boyett, J. Boyett, The nauczyciel Guide, John Willey, nowy Jork, 1998 [4]H. Gardner, Leading Minds: An Anathomy of Leadership, Basic Books, dziewiczy Jork, 1995 [5]J. M. Kouzes, B. Z. Posner, Wzmocnić ducha: Jak premiować i wymawiać uznanie, CKL i Studio Emka, stolica Polski 2003 [6]R. K. Greenleaf, Life"s Choices and Markers, w: Reflections on Leadership, L.C. Spears (red.), John Willey, dziewiczy Jork, 1995 [7]D. D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, Naturalne przywództwo, J.Santorski, Wydawnictwa Biznesowe, Wrocław 2002 [8] H. Bergmann, K. Hurson, D. Russ-Eft, prowadzący w każdym z nas, Galaktyka, Łódź, 1999
08.02.11
Rozpoznanie potrzeb pracodawcy jest kluczowym elementem skutecznej kampanii poszukiwania pracy, jak dodatkowo niezmiernie istotnym elementem w trakcie planowania swojej kariery u obecnego pracodawcy. Cel jest ten sam, ale sposób podejścia do tego zadania urozmaicony jak plus źródła, z jakich możemy pochodzić informacje mogą być rożne. Brak znajomości potrzeb pracodawcy przez kandydata szukającego pracy jak i pracownika chcącego w przyszłości frapować wyższe stanowisko w firmie wolno skonfrontować do sytuacji z obszaru handlowania dowolnymi produktami lub usługami. wybitnie trudno jest strzelić z ucha cokolwiek osobie lub firmie, jeśli nie znamy ich potrzeb i rozwiązań, jakie idą za sprawą nabycia naszych produktów lub usług. Np. groteskowym przykładem nierozpoznania i nieznajomości potrzeb klienta dzięki handlowca, jest próba sprzedaży usług rekrutacyjnych firmie będącej w upadłości lub posiadającej rozpoczęte procedury związane z grupowymi zwolnieniami. Mając takie informacje kupiec mógłby znacznie szybciej podkablować w takich firmach usługi związane z outplacementem. Innym przykładem nierozpoznania potrzeb klienta tym razem spoza branży HR, być może być próba sprzedaży usług sprzątających firmie, która wynajmuje biura i już w czynszu za wynajem mają zagwarantowane usługi sprzątania realizowane w całym budynku. No cóż, może uda się podkablować usługi sprzątania tej firmie, ale przypadkiem to być ani w ząb nieopłacalne także dla jednej jak i drugiej strony.
Przykładów związanych z nierozpoznaniem potrzeb pracodawcy, u którego już pracujemy być może być mnóstwo. Z logicznego punktu widzenia, jest to całkiem nie do pojęcia. Jak krocie osób pracujących nie zdaje sobie sprawy, jakie potrzeby przypuszczalnie mieć ich pracodawca. Wszyscy zwykle skupiają się w pierwszej kolejności na swoich potrzebach, następnie na potrzebach klienta a na samym końcu swojego pracodawcy. Nie będę tu poruszał potrzeb ekonomicznych pracodawcy. Tzn. że musi mieć dochód, aby nam spieniężyć wynagrodzenie, że nasza zapłata bierze się z naszej pracy i jeśli pracodawca nie ma dochodu z naszej pracy to i jednym słowem nie będzie ona zaspakajała potrzeby zysku dla pracodawcy. niewiele firm i pracodawców może przyjąć sobie w obecnych czasach na w oddali idącą filantropię i zatrudnianie ludzi nieprzynoszących wymiernych korzyści dla firmy. wizja własna tej potrzeby pracodawcy jest dla pracownika kluczowa. nie wcześniej po udowodnieniu swojej przydatności dla pracodawcy możemy poszukiwać kolejnych potrzeb pracodawcy, które umożliwią nam awans, większe zarobki, lepsze przywileje, rozszerzenie kariery zawodowej.
Rozpoznając potrzeby pracodawcy powinno się skupić się na odpowiedzi na następujące pytania:
To są tylko wybrane pytania, od których można zacząć. Tak faktycznie im więcej informacji zbierzemy i przeanalizujemy, tym większa szansa na odkrycie potrzeb naszego pracodawcy. Po odkryciu tego, jakie potrzeby personalne, rozwojowe, ekonomiczne może dysponować nasz bieżący chlebodawca trzeba zajrzeć na to całość i zastanowić się czy jesteśmy w stanie dobrać się do tych potrzeb. Nie mówię tu o tym, że my musimy się chwilowo drastycznie zmieniać, iść na nowe studia, kursy i szkolenia. Mowa jest o tym, że trzeba zerknąć obecnie na potrzeby pracodawcy przy użyciu pryzmat naszych potrzeb i wizji naszej ścieżki kariery. Taka analiza przypuszczalnie dać odpowiedź, w jakich obszarach powinniśmy się rozwijać i na co zwrócić uwagę, chyba że chcemy awansować lub czy w najbliższym czasie należy ewakuować się z tego pokładu, albowiem tonie coraz z większym natężeniem i nie ma szans na poprawę lub nie daje nam możliwości na wykorzystanie naszych talentów i predyspozycji.
W dzisiejszych czasach sam zatrudniony musi zadbać o swoją karierę, rozpoznając potrzeby pracodawcy. Musi przyuczyć się węszyć możliwości w tych potrzebach dla siebie jak również wyczuwać zagrożenia, które mogą spowodować utratę pracy. Osoba, która stale monitoruje potrzeby swojego pracodawcy w życiu nie będzie zaskoczona, że dostaje wypowiedzenie, bo będzie umiała poznać takie zagrożenie i przed czasem poszukać sobie alternatywy zatrudniania. Taka osoba, będzie też umiała dojrzeć dyspozycja awansu i to tylko ona o wiele częściej znajdzie się odpowiednim czasie, miejscu i będzie przygotowana.
Gdzie gromadzić informacje wskazujące na potrzeby pracodawcy. Wszędzie? Odradzam wyłącznie łamania prawa związanego z wydobywaniem tajnych informacji czy naruszaniu prywatności. chociaż o tym, jakie osoby są poszukiwane, jakie są kierunki rozwoju, jak wygląda budowa zatrudnienia, jest dozwolone dowiedzieć się od współpracowników, od klientów, przełożonych. Takie informacje, które mogą nam się dodać nie są zwykle ściśle tajne. Ma do nich admitancja większość pracowników, niemniej ta większość ignoruje je w nadziei, że złe informacje ich nie będą dotyczyły a te dobre to nie ich sprawa.
Śledź na bieżąco potrzeby swojego pracodawcy. Umożliwi ci to, wyprzedzenie konkurencji w wyścigu o awans a pomoże przed czasem znaleźć nową pracę.
Potrzeby potencjalnego pracodawcy w procesie rekrutacyjnym są najbardziej istotnym elementem skutecznej rekrutacji. Bo aliści za nic w świecie nie przekonamy pracodawcy, aby nas zatrudnił, jeżeli to, co możemy sprawiać nie zapewnia realizacji jego potrzeb.
Np. jeśli firma coraz nie ma działu handlowego, a jej potencjał produkcyjne są dużo większe niż w chwili obecnej to, jeśli wprost przeciwnie chce posłużyć się swój siła będzie musiała zwiększyć sprzedaż, a co za tym idzie postawić filia handlowy. Taki dział handlowy prawdopodobnie rozpoczynać się od jednej osoby, ale jeśli jest możliwości może to być co więcej kilkadziesiąt osób. pracodawca rozmyślnie wykonać potrzebę zwiększenia sprzedaży, będzie szukał nowych pracowników w tym dziale.
Czytanie wskazówek:
Wskazówka nr 1
Pracodawca szukając nowego managera szuka osoby, która obejmując pozycja dyrektora handlowego będzie musiała frapować się zarazem obowiązkami związanymi z zarządzaniem całą firmą pod brak dyrektora zarządzającego.
Wskazówka nr 2
Fakt, że uprzedni stary został zwolniony ze względu na nadużywanie alkoholu jest i przesłanką o możliwych ukrytych potrzebach przyszłego pracodawcy.
Pierwsza aluzja mówi nam o tym, że chlebodawca może dążyć kogoś, kto będzie miał doświadczenia w zarządzaniu nie wręcz przeciwnie działem handlowym, ale i innymi działami lub całym przedsiębiorstwem. Druga bodziec prawdopodobnie rozmawiać o potrzebie znalezienia kogoś, kto w porównaniu do swojego poprzednika całkowicie nie korzysta z alkoholu.
Tu obowiązuje ta sama prawo jak w przypadku, podczas gdy rozpoznajemy potrzeby pracodawcy, u którego już pracujemy. Tzn. im więcej wiemy o potencjalnym pracodawcy, jego branży, firmie, osobach pracujących, toczących się i zakończonych rekrutacjach, zwolnieniach i sytuacji ekonomicznej, tym większe szanse na poznanie potrzeb pracodawcy i zakończenie rekrutacji z sukcesem.
Najbardziej podstawowe informacje na rzecz potrzeb pracodawcy można odkryć w ogłoszeniu o pracę. Wymagania, jakie stawia pracodawca w ogłoszeniu są kluczowe. Brak znajomości wymagań z ogłoszenia, na jakie aplikujemy skazuje nas z góry na porażkę. Dlaczego?
Innym źródłem wszelkich informacji jest bez wątpliwości Internet. Solidne przyrządzanie do procesu rekrutacyjnego, zakłada obranie jednego kierunku poszukiwań i zawężenie go do konkretnej branży. Dzięki temu wolno dokładniej zebrać informacje i rozpoznać daleko lepiej potrzeby pracodawców przez poznanie branży, jej specyfiki, rodzaju grup klientów, sytuacji ekonomicznej, rotacji na danych stanowiskach i ruchach na skalę makro w gospodarce.
Oczywiście nie jesteśmy w stanie założyć wszystkiego. Nie jesteśmy w stanie dowiedzieć się razem tego. Co więcej, nie jesteśmy w stanie poznać wszystkich potrzeb naszych obecnych i potencjalnych pracodawców. tymczasem im lepiej się przygotujemy i przeanalizujemy te potrzeby, a z kolei rozpoznamy nasze możliwości i zagrożenia, tym większe szanse mamy na świadome zarządzanie zmianą w swojej karierze zawodowej. Tym samym zmniejszamy ryzyko utraty pracy i zwiększamy szanse na awans.
22.10.10
Dzisiejsze standardy informatyczne pozwalają na rozwój i konfigurację nieledwie każdego typu oprogramowania w dowolny sposób. Nie alias przypadek wygląda w przypadku systemów e-learningowych wspomagających procesy nauczania w organizacjach.
Od początków funkcjonowania e-learningu w Polsce, przebyto długa drogę, począwszy od e-booków przesyłanych drogą mailową, w poprzek proste kursy tekstowe zamieszczane w intranecie, skończywszy na zaawansowanych multimedialnie kursach e-learningowych, wspieranych komentarzem lektora, czy chociażby wideokonferencją prowadzoną przy użyciu autora kursu. Nie należy się oszukiwać, że jednym
z głównych wyznaczników dyktowania postępu w dziedzinie e-learningu jest upowszechnienie dostępu do Internetu i zwiększanie przepustowości łącz. Właśnie to daje opcja korzystania
z pełnego paleta multimediów oferowanych za pomocą e-learning.
Zestawienie z roku 2007, dotyczące trendów rozwojowych w e-learningu, stworzone z wykorzystaniem firmę Helios ma na celu występ tego, jak często idealistyczne podejście do rozwoju koncepcji, być może rozminąć się z rzeczywistością, w której żyjemy.
Źródło: E-learning for innovation, Helios Yearly Report 2007
W stosunku do krajów o wysokiej świadomości e-learningowej, dysproporcje pośrodku stanem
e-learningu z roku 2000, a projekcjami Heliosa na rok 2010 nie są tak wielkie, jednakże na przykładzie krajowy bodajże życzeniowe fortel w przypadku większości postulatów z roku 2010. Nie oznacza
to bynajmniej, że prawa stronica tabeli jest nieosiągalna dla polskiego przedsiębiorstwa korzystającego z systemu e-learningowego, jednak wymaga ogromu pracy ze strony biuro kadr zarządzającej, zrozumienia procesów edukacyjnych tudzież ulokowania celów, którym ma służyć
e-learning w ramach warunków i zasobów, którymi dysponuje zakład pracy (technologia, poziom wykształcenia pracowników).
Mimo oczywistych korzyści wiążących się z zastosowaniem systemu zdalnego nauczania, należy pamiętać, że zagrożenia i wady związane z wykorzystaniem szkoleń e-learningowych za pomocą organizacje natomiast poszczególnych użytkowników mogą przesądzić o niepowodzeniu przedsięwzięcia. Aby zminimalizować niepożądane efekty wdrożenia, niezmiernie istotna jest analiza potrzeb przedsiębiorstwa pod kątem zarządzania i propagowania wiedzy w organizacji. Odpowiedzi na postawione pytania pomogą ugościć decyzję:
Uwzględnienie potencjał technologicznych, technicznych i organizacyjnych ograniczy koszty oraz przyczyni się do lepszego wykorzystania systemu e-learningowego. trzeba również dać do zrobienia sobie pytania:
Odpowiadając na nie można powiększyć skuteczność rozwiązań, wykorzystując przy tym idee dokładnie powiązane z e-learningiem, jak: rapid e-learning, mobile learning, blended learning czy edu-marketing.
E-learning zarówno, w charakterze narzędzie, jak i pomysł rozwija się nieustannie. Biorąc pod uwagę zastosowanie koncepcyjne w procesie kształcenia kadr, Rzeczpospolita Polska jest jeszcze daleko w tyle za prekursorami e-learningowymi jak np. USA. libertyński dostęp do najnowszych technologii informatycznych powoduje, że dostępne na naszym rodzimym gruncie utensylia wspierające e-learning (np. LMS) nie odbiegają znacząco od tych stosowanych np. na zachodzie. Głównym problemem, jest fortel kadr zarządzających do wykorzystania systemu zaś zły ilość świadomości tego, jak sprzęt to przypadkiem wspomóc/uprościć wybrane procesy w firmie (nie lecz wciąż edukacyjne).
Obecne utensylia LMS (learning management system) tudzież CMS (content management system) umożliwiają realizację zaawansowanych celów edukacyjnych. Budowane w koncepcji Web 2.0 systemy LMS umożliwiają amoralny transfer wiedzy pośrodku uczestnikami, opcja komentowania szkoleń, jak i poszczególnych slajdów edukacyjnych. Zaawansowane wyszukiwarki i bazy danych pozwalają uczestnikowi szkolenia dostać się do pożądanej wiedzy w krótkim czasie – wiedzy dedykowanej dla danego użytkownika. Moduły raportowe pozwalają zaś kadrze menedżerskiej na monitorowanie i motywowanie swoich podopiecznych.
Narzędzia tworzone na potrzeby kreowania szkoleń e-learningowych dają możliwość tworzenia multimedialnych prezentacji, w banalny i coraz bardziej intuicyjny sposób. Wszelkiego rodzaju edytory kursów – zewnętrzne, czy też wbudowane w platformy e-learningowe pozwalają konstytuować przejrzyste kursy dla naszych pracowników. raz za razem częściej do zakupu/stworzenia kursu nie trzeba finansować firmy zewnętrznej – natomiast częstokroć jest to w dalszym ciągu z większym natężeniem opłacalne, niż poświęcanie czasu pracy swoich pracowników.
Powyżej skoncentrowaliśmy się na technologii. Sami wprawdzie przyzwoicie wiemy, jak mrowie nowych rozwiązań technologicznych nie znajduje zastosowania w rzeczywistości lub trwa to bardzo długo.
Podobnie sprawy mają się z e learningiem. Nie piszę w oparciu li owszem o swoje doświadczenia. Piszę w oparciu o rozmowy w takcie międzynarodowych konferencji, a i w oparciu o dyskusje, które toczymy w komisji e learningowej pod ręką Polskiej Izbie Firm Szkoleniowych.
Sam augmentacja technologii przestaje być kluczem do rozwoju e learningu. jakość software zaś postać łącz uległa radykalnej poprawie w ostatnich latach. Firmy e learningowe są przygotowane do dużo z większym natężeniem zaawansowanych projektów niż te, które z klientami realizują w tej chwili. Powodem wolnego rozwoju e learningu jest fakt, że organizacje pierw mozolnie rozważają jego wdrożenie,
a potem powoli trwa tok uczenia się przez nie tego narzędzia.
Oczywiście w wielu przypadkach można to zrozumieć i trudno mieć o to pretensje. Decydenci mają tysiące innych zadań, które w krótkiej perspektywie są ważniejsze. pies z kulawą nogą nie będzie koncentrował się na wdrożeniu e learningu, jeżeli łączy się z inną firmą, ma zwolnić 10% załogi lub odnotowuje nieprzyzwoity spadek sprzedaży. Mając do wyboru spotkanie e learningowe lub wytrwały raport do centrali w Paryżu, Londynie czy Bostnie, iks manager wybierze to drugie.
A zastosowanie e learningu wymaga czasu i energii, by namówić inne działy, odwagi (nie wiemy czy to u nas się sprawdzi), odwagi w przemodelowaniu aktualnego systemu, jaki przypadkiem być doby.
Poczekać
Nie ma najmniejszych wątpliwości, że dla dzisiejszych nastolatków e-learning jest naturalną formą zdobywania informacji, utrwalania jej (choćby w dechę opracowane i wszechobecne szkolenia językowe online). Już za 20 lat będą oni w Zarządach firm i wprowadzą niezbędne zmiany. Pozwalam sobie na żarty, tak długi, ponieważ czas oczekiwania spowoduje ogromne koszty. głównie dla firm, które powinny realizować e-learning w swoich strukturach, nie wspominając o firmach e-learningowych – im może być szczególnie smutno J
Edukować / edukować się
Nie wiem czy ta bolid jest najskuteczniejsza. na bank iks nowy produkt wymaga czasu by decydenci dowiedzieli się o nim, przekonali się. Kto niemniej jednak ma obowiązek edukować? Managerowie, którzy chcą realizować e-learning bardziej ufają swoim kolegom i koleżankom, którzy mieli pomiar w tej materii – mniej pewnie dostawcom tych usług. jest dozwolone tak na końcu to zrozumieć. należałoby wprawdzie sprawdzić wiarygodność dostawcy i kierunek jego kooperacji ze zdobytymi już klientami.
Zmieniać niedaleko przyzwyczajeń
Po co ulepszać coś, co odpowiednio funkcjonuje? Mam sprawdzonych dostawców, których lubię, zrzeszenie ogromnie prawidłowo odbiera aktualne szkolenia – po co przeto zmieniać? Skoncentruję się na innych polach, w których wypadek prezentuje się masa gorzej." deformacja na lepsze konieczna jest zawsze, bez względu od tego, czy dotychczasowy forma podoba się użytkownikom/pracownikom, czy nie. Mam wrażenie, że e-learning nie rozwija się tak na chybcika jak mógłby, właśnie, dlatego, że managerowie nie mają determinacji i nie patrzą długoterminowo na swoje działania. W krótkim terminie e-learning to zamieszanie/narzekanie części zespołu, ryzyko, które musi ugościć manager. W dłuższej perspektywie ( 2-3 lata) e-learning to naprawa błędu efektywości/redukacja kosztów/większa kontrola nad procesem.
Zerknąć na to, co dzieje się w innych branżach
Są branże, dla których e-learning staje się naturalnym narzędziem w organizacjach. Przykładem może być sektor farmaceutyczna, gdzie e-learning jest coraz powszechniejszy – nie ma tam należycie dyskusji czy wdrażać, nic bardziej błędnego jak. Oczywiście przypuszczalnie w tym miejscu pozostawać podniesiony argument, że kto, jak kto, ale ta branża ma środki na to narzędzie. Otóż, środki nie są tutaj kluczem. z większym natężeniem świadomość, standardy przychodzące z central firm, pomiar i sąd o korzyściach płynących
z używania tego narzędzia. Na jednej z konferencji pośrednik BP odpowiadał jak wprowadzili
e-learning i bez owijania w bawełnę podniósł, że decyzja nie bazowała na redukcji kosztów na to samo na efektywności narzędzia. To sprzęt sprawdza się adekwatnie w każdej branży, niemniej prawdą jest, że w każdej branży i każdej firmie musi być ono inaczej wdrożone. skoro inni mogą z tego korzystać, to, dlaczego nie my?
znalezionych: 790, strona 1 z 79
<<< - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - >>>